Vezetési stílusok (Kurt Lewin kísérlet)

Kurt Lewin kísérlete három vezetési technika (tekintélyelvű – demokratikus – „laissez faire”) összehasonlítására. A kísérletet szabadidőklubok résztvevőivel folytatták le, akik mit sem tudva arról, hogy kísérleteznek velük, három csoportba osztva folytatták tevékenységüket (játékkészítés).

A tekintélyelvű vezetési stílus

Az első csoportban tekintélyelvű vezetés volt (a vezető személye mindegyik csoportban azonos volt, hogy a személyi sajátosságokkal összefüggő tényezők hatása semlegesíthető legyen). A tekintélyelvű vezetés követelményei a következők:

Minden fontosabb irányelvet a vezető határoz meg, a csoport nem szólhat bele a vezetői döntésbe.
A tevékenység későbbi menete mindig bizonytalan, mert a vezető visszatartja az egészre vonatkozó információkat.
A vezető rendszertelenül utasít és jelöl ki személyeket egyes feladatok elvégzésére.
A vezető önkényesen büntet és dicsér.

A demokratikus vezetési stílus

A második csoportban demokratikus vezetés volt. A demokratikus vezetési stílus a következő jegyekben nyilvánul meg:

Minden közérdekű kérdésben vita után a csoport dönt, a vezető csak kezdeményez és kezdeményezéséhez támogatókat szerez, „közvéleményt” teremt.
A tevékenység egésze, a perspektíva vita folyamán alakul ki. A csoportcélhoz vezető főbb lépések világosak. Ha a vezető tanácsára van szükség, a vezető mindig alternatívát állít fel, melyen belül választani lehet.
A csoport tagjai szabadon választják meg, hogy az egyes feladatokon kikkel akarnak dolgozni, és a munkát a csoport osztja fel.
A vezető dicséretei és bírálatai „objektivitásra” törekednek, figyelembe véve a csoport véleményét is.

A „laissez faire” (végletesen szabad) vezetési stílus

A harmadik csoportban a vezető mindent ráhagyott a csoporttagokra. Ezt az individualitásra építő vezetési stílust a következő jegyek jellemzik:

A csoportban az egyének egyedül, illetve csoportosan dönthetnek bármiben, a vezető minimális mértékben vesz csak részt ebben.
A vezető ellátja a csoportot a tevékenység végzéséhez szükséges anyagokkal, és közli: ha kérdezik, hajlandó válaszolni. A vitát ráhagyja a csoportra.
A vezető egyáltalán nem törődik a szervezéssel.
A vezető nem avatkozik be a munkafolyamatba, nem tesz kísérletet értékelésre. Nem dicsér, nem bírál.

Az eredmények

Tízéves fiúk tartoztak az öttagú csoportokba. A kísérlet résztvevői a társas-vonzalmi hálózatban elfoglalt hely típusa, intelligencia, testi fejlettség, személyes tulajdonságok, illetve szüleik társadalmi-gazdasági helyzete tekintetében azonos kategóriába tartoztak. A csoportok viselkedésében létrejött különbségek tehát egyes-egyedül a különböző vezetési stílusnak voltak tulajdoníthatók (hiszen a vezető személye is azonos volt). Természetesen háromnál jóval több kísérleti csoport volt, hogy relevánsabb legyen a mérés.

Legkevesebbet a végletesen szabad („laissez faire”) vezetési stílus alatt dolgoztak a fiúk
(33% konstruktív munka az összes rendelkezésre álló idő százalékában).

Rossz volt a végzett munka minősége is.
A fiúk érdeklődése minimális volt, többnyire játszottak, beszélgettek egymással.
A dologtalanság könnyen vezetett játékos agresszióra.
Egészében véve nem érezték magukat jól a tagok ebben a csoportban.

A demokratikus vezetési stílus körülményei között a munkavégzés a teljes rendelkezésre álló idő 50%-át tette ki.

Igen erős volt a munka iránti érdeklődés, ami abban is megmutatkozott, hogy a fiúk akkor is nyugodtan dolgoztak tovább, amikor a vezető elhagyta a helyiséget.
Nagyfokú kreativitás és eredetiség jellemezte a demokratikus körülmények között végzett tevékenységet.
A demokratikusan vezetett csoportokban a résztvevők kevésbé gyakran használták az “én” személyes névmást.
Nagyobb fokú volt a csoporttal való törődés (“mi”, “miénk”).
A csoport társas-vonzalmi szerkezete kiegyensúlyozottabb volt a többi csoporténál.
Nagyobb volt a készség a csoporttulajdon kímélésére is.

A tekintélyelvű csoportokban a munkavégzés kimagasló volt
(74% az összes rendelkezésre álló idő százalékában).

Ezért az eredményért azonban drágán kellett fizetni!
Mindenekelőtt az agresszív légkörrel: hatalmaskodás, szitkozódás, hencegés, rombolás, bűnbakállítás kísérte a megnövekedett munkateljesítményt.
Mindez azzal függ össze, hogy a tekintélyelvű vezetés óhatatlanul meghiúsítja egy sereg szükséglet kielégítését, szabályokat és korlátokat állít az egyén elé, aki agresszív viselkedéssel vezeti le a benne felhalmozódott feszültségeket.
Mindamellett a tekintélyelvű vezetés bizonyos szükségleteket azért kielégít.
Kielégülést jelenthet a passzivitás, az, hogy a csoporttagok azonosíthatják magukat (irreális szinten) egy erős – talán az apa mintájára elképzelt -, hatalmas vezetővel.
Csalóka a munkateljesítmény növekedése azért is, mert nem tükröz valódi érdeklődést. Amint a vezető kiment a szobából, az autokratikusan vezetett csoportokban visszaesett a teljesítmény
(74-ról 29%-ra!).
Az egyes csoportok nem egyformán reagáltak a tekintélyelvű vezetési stílusra. Voltak behódoló csoportok (itt nyilván a tekintélyelvű személyiségre jellemző fejlődés-lélektani visszaesésből adódó szükséglet dominált), és voltak ellenszegülő csoportok (itt a frusztrációs élmény hevesebb agressziót eredményezett).
Általános megfigyelés volt, hogy a tekintélyelvű csoportokban nivellálódtak az egyének közötti különbségek.
Általános nyomottság uralkodott, a fiúk természetes életkedve eltompult.